發(fā)布時間 : 2015-06-26 14:14:46
來源 : 金站網(wǎng)
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從公開藐視互聯(lián)網(wǎng)到為聯(lián)想移動業(yè)務(wù)遲遲打不開局面而換將,楊元慶的態(tài)度前后180度大轉(zhuǎn)彎??上?,這轉(zhuǎn)彎不是出于戰(zhàn)略層面的未雨綢繆,而是因為對于績效這個直接結(jié)果的不滿意。
其實這個結(jié)果對于組織而言就是拐點(diǎn)。不能預(yù)知拐點(diǎn)的到來,這很正常。但是眼看著拐點(diǎn)到來并直接拉低績效,才是不正常,尤其是對于聯(lián)想這么注重戰(zhàn)略功能的組織。
以前采訪過另一個國際化企業(yè)的高官。我問他,“你們布局XXX業(yè)務(wù)這么久了,可是還沒看到XXX時代的到來啊?”他說,“沒有辦法?,F(xiàn)在誰也不知道究竟什么時候到來,可是等到真看清楚了,就已經(jīng)晚了。”
晚了也得趕鴨子上架。從目前媒體上的報道來看,陳旭東自己都沒摸著頭腦呢。
聯(lián)想是一個善于調(diào)整組織架構(gòu)的公司,但其前提是,根據(jù)業(yè)務(wù)來調(diào)整。從最近一次的四大業(yè)務(wù)板塊來看,聯(lián)想的邏輯依然是工業(yè)化痕跡很重的“變化管理”。這種管理模式強(qiáng)調(diào)通過變革組織狀態(tài)以達(dá)到新的均衡。組織會天然地以為變化早晚會“往去的地方去”,因此,變化是可控的。
我們不厭其煩地提及諾基亞,摩托羅拉,索尼等曾經(jīng)的行業(yè)巨頭,無非就是說它們沒能擁抱變化。事實卻并非如此。沒有一個全球級巨頭是不懂得變化的,甚至說其變化的劇烈程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們在媒體上看到。
當(dāng)變化不再是一種可被臨時處理的緊急狀態(tài),而是像重力那樣存在的時候,巨頭們所擅長的“變化管理”就會失效。因為,變化永遠(yuǎn)不會有離去的那一天,更不可能被你操控。
變化無法被管理,組織能做的就是也讓自己處于變化之中。
國內(nèi)另一家最善于調(diào)整組織架構(gòu)的全球化公司是海爾,相比聯(lián)想的業(yè)務(wù)邏輯,海爾從1000天再造開始,秉行的是市場邏輯。當(dāng)有一天市場變化快到讓你的管理跟不上節(jié)奏的時候,組織的定義一定會被改寫,同樣,戰(zhàn)略的定義也會被改寫。
2005年,時任聯(lián)想中國COO的劉軍提出過“穩(wěn)定壓倒一切”。現(xiàn)在來看,“穩(wěn)定”確實起到了壓倒的作用。
把變化的重力帶給組織,絕不會是“穩(wěn)定”態(tài)勢的。組織內(nèi)部經(jīng)過混亂無序的過程,業(yè)績出現(xiàn)戰(zhàn)略性滑坡,這本是常態(tài)。因為這是一個重塑組織和市場關(guān)系的過程。但是,聯(lián)想的戰(zhàn)略目的卻是要證明,自己依然是市場的老大,而不是最懂市場的那個家伙。
這涉及到另一個關(guān)鍵性的思維問題,“最佳解釋性推理”。在傳統(tǒng)管理理念中,執(zhí)行的目的是證明“假設(shè)”,也就是“戰(zhàn)略”的偉光正。但對于創(chuàng)新而言,未來是無法預(yù)知的,只能在事件中一點(diǎn)點(diǎn)揭曉。所以,推理的目的不是宣稱戰(zhàn)略的有效性,而是在多種可能性中尋找最佳答案。
當(dāng)聯(lián)想的組織架構(gòu)調(diào)整囿于業(yè)務(wù)邏輯時,就已經(jīng)在宣告其探索多樣性的終結(jié)。我們有時會拿蘋果公司為例,說人家是一個層級分明,等級森嚴(yán)的組織架構(gòu),而且喜歡押 寶式的產(chǎn)品開發(fā)。可是,很少有人注意到,蘋果是一個典型的職能導(dǎo)向公司,這樣的好處在于,一方面可以防止高官權(quán)力過大,另一方面可以強(qiáng)化專注度。如果不是 蘋果長期專注于工業(yè)設(shè)計,我們現(xiàn)在熱衷的移動互聯(lián)網(wǎng)也就無從談起了。
那么問題來了,聯(lián)想為什么會如此調(diào)整呢?據(jù)說楊元慶在移動業(yè)務(wù)板塊落下 劉軍這枚棋子,是源于其在整合IBM過程中的巨大貢獻(xiàn)。這是聯(lián)想的另一大病灶,過于沉迷于“學(xué)習(xí)型組織”中無法自拔。管理大師中的大師詹姆斯·馬奇在《經(jīng) 驗的邊界》中對“學(xué)習(xí)型組織”進(jìn)行過嚴(yán)肅批評。組織總是反復(fù)咀嚼自己成功的核心能力,進(jìn)而在未來復(fù)制的時候,就會喪失“探詢”的機(jī)會。而“探詢”是才是創(chuàng) 新的第一小步。
在劉軍最近接受的采訪中也能看到,規(guī)?;]能及時變革運(yùn)營商渠道等,沿用PC時代對經(jīng)銷商的壓貨措施,這些曾經(jīng)讓聯(lián)想高歌猛進(jìn)的策略,在這兩年一一失效。反而讓曾經(jīng)被聯(lián)想內(nèi)部一點(diǎn)都不看好的小米,迎頭痛擊。
當(dāng)然,我并非在否定“學(xué)習(xí)”的功能。組織的正確的學(xué)習(xí)姿勢應(yīng)該是在復(fù)盤中,尋找曾經(jīng)被篩選出去的思路,看是否可以形成新的創(chuàng)新策略。典型的莫過于,賽百味選擇了被麥當(dāng)勞忽略的健康飲食的概念,得以迅速擴(kuò)張。
不會學(xué)習(xí),在無效的學(xué)習(xí)道路上瞎逼自大,這可不是聯(lián)想獨(dú)有的問題。
在全球化的時候,楊元慶可以選擇把總部搬到米國去??墒窃诨ヂ?lián)網(wǎng)化的時候,他能把總部搬到什么地方去呢?原子世界里,聯(lián)想做了能做的一切。比特世界里,聯(lián)想似乎只是花錢請了大明星來代言洗剪吹。