知乎CEO周源：像管理城市一樣打造網(wǎng)絡(luò)社區(qū)

　　知乎是一個(gè)擁有強(qiáng)大內(nèi)容生產(chǎn)能力的網(wǎng)絡(luò)問答社區(qū)。2015年末，它的用戶數(shù)有望達(dá)到5000萬人。除了參與提問和回答，你可以在這里出版自己的第一本書、找到新的工作、或者組建一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)……

　　本刊記者|李翔 王姍姍 攝影|王攀

　　《財(cái)經(jīng)天下》周刊=EW

　　周源=ZY

　　EW：你最近讀過哪些與創(chuàng)業(yè)有關(guān)的不錯(cuò)的書籍嗎？

　　ZY：我覺得《從0到1》和《創(chuàng)業(yè)維艱》都很好，它們跟過去那種傳統(tǒng)的關(guān)于創(chuàng)業(yè)的教材不太一樣，不只是分享成功案例。這些也是由于創(chuàng)業(yè)這個(gè)群體開始變大，大家問題變多，然后會(huì)產(chǎn)生的一種著作。

　　EW：這兩本中，你更喜歡哪一本？

　　ZY：第二本吧?！稄?到1》更像是給你打開一個(gè)視角，分享了一些觀念上的東西，而《創(chuàng)業(yè)維艱》是關(guān)于創(chuàng)業(yè)方法論更底層的剖析——遇到這個(gè)問題的時(shí)候你該怎么做，我看了之后覺得特別感同身受。在不同階段，艱難的事情會(huì)不太一樣，這是一個(gè)過程?？赡芎芏鄤?chuàng)業(yè)者會(huì)跟我有類似的感受——早期你不會(huì)認(rèn)為是環(huán)境艱難，而會(huì)認(rèn)為是自己有問題，覺得是因?yàn)樽约翰粔蚺Γ瑳]有找到某個(gè)方法，所以會(huì)變成這個(gè)樣子。對應(yīng)于我個(gè)人，比如對團(tuán)隊(duì)的管理能力，是蠻大的挑戰(zhàn)。

　　EW：你覺得你做知乎是一個(gè)從0到1的過程，還是1到N的過程？

　　ZY：知乎絕對是一個(gè)從0到1的過程。我們剛開始有這個(gè)想法時(shí)，去跟很多朋友進(jìn)行討論，大家非常不看好，有很多悲觀的觀點(diǎn)，直到知乎最后上線，他們變成知乎的用戶。知乎并不是那種一開始畫了一塊很大的土地說“你只要在里面種樹，它就一定成為一片森林”這樣的產(chǎn)品。知乎的起步，相當(dāng)于是在非常小的一塊地、從只能種一棵樹開始，然后把它培育成可以種植更多東西的一塊土壤，然后再去種第二棵樹……總之是這樣一種工程。

　　EW：作為CEO，你是怎么渡過“管理”這一關(guān)的？

　　ZY：對于CEO來說，任務(wù)之一是你要明確業(yè)務(wù)方向——你要做什么，其次就是看你的團(tuán)隊(duì)是不是一個(gè)非常有成長性、非常有凝聚力和非常有作品感的團(tuán)隊(duì)，第三個(gè)就是看你是不是能夠找到足夠的錢。前兩個(gè)是非常重要的事情。我覺得比較艱難的，是在過去四年的發(fā)展中，雖然在不同階段有不同的難處，但怎么去建立一支更好的團(tuán)隊(duì)，是需要我一直努力且更加努力的地方。

　　我不像很多人以前曾在大公司見識或?qū)W習(xí)過一些管理方面的方法，但這也許是好事情，讓我沒有什么包袱。知乎的員工現(xiàn)在已經(jīng)超過一百人。產(chǎn)品用戶在不斷增長的過程，你的團(tuán)隊(duì)功能會(huì)隨之在變大，工作的目標(biāo)也會(huì)變得更加細(xì)致和復(fù)雜。這時(shí)候，如何能夠保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，讓大家能非常好地在一起溝通，這是一個(gè)蠻大的挑戰(zhàn)。因?yàn)樗粫?huì)自然而然地形成，你一定要去想辦法做工作。對我來說，這件事難的地方是在于我希望找到一個(gè)適合于知乎自己的組織和管理方式。2013年以后我們引入了谷歌的OKR(OKR是Objectives and Key Results的縮寫，中文含義是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”)模式。

　　EW：你們具體是怎么應(yīng)用OKR模式的？

　　ZY：首先我們的整體組織結(jié)構(gòu)不是一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)，我們更偏向于自治的一個(gè)扁平化結(jié)構(gòu)。在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，我們會(huì)從上到下、再從下到上，全員一起討論——在未來半年或一年，整個(gè)知乎要去做什么。最后我們會(huì)把討論的結(jié)果寫下來，形成我們的OKR，并把它公開，讓所有人都能看見。

　　但轉(zhuǎn)變需要一個(gè)過程，我們也經(jīng)過了好幾個(gè)不同的階段。知乎第一版上線的時(shí)候，目標(biāo)比較簡單，就是做出一個(gè)成型的產(chǎn)品；后來等員工多了，我突然間發(fā)現(xiàn)有段時(shí)間，創(chuàng)始人其實(shí)承擔(dān)了公司項(xiàng)目經(jīng)理的角色——你要每周把所有的大事全部列出來，看每個(gè)季度到底怎么樣，給全體開會(huì)，告訴他們下周要做什么東西以及需要在什么時(shí)候完成；再往后，當(dāng)員工再多了一些，我們把團(tuán)隊(duì)切成更多的分組。10個(gè)人可能是一個(gè)相對比較舒適的溝通半徑，10乘10就是100人。但時(shí)間長了我意識到一個(gè)問題，如果人數(shù)像這樣繼續(xù)增加，上述這種組織管理方式就會(huì)失效，一個(gè)人跟15個(gè)人溝通其實(shí)已經(jīng)很累，有時(shí)候創(chuàng)始人講了很多東西，但一線員工可能并不知道，說明這個(gè)溝通非常不順暢。

　　所以我們希望找到一個(gè)在組織內(nèi)部能夠更加自治的方法，讓大家用OKR的方式來進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的溝通。溝通是公司運(yùn)營一個(gè)非常重要的基礎(chǔ)，采用OKR的方式，我們能夠階段性地讓大家停下來，想想我們下一步具體做什么，而且所有人都能參與溝通。

　　另外，我們用OKR的思路來重新組織公司架構(gòu)。比如說我們有了某個(gè)目標(biāo)后，按不同的關(guān)注領(lǐng)域，我知道現(xiàn)在接下來要關(guān)注三件事情，那么根據(jù)這三件事情就會(huì)劃分成三個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)。以前傳統(tǒng)的組織架構(gòu)的方式可能是部門化的：市場部、產(chǎn)品部、開發(fā)部……這種劃分方法會(huì)讓組織比較僵化，每個(gè)部門的目標(biāo)跟整體的目標(biāo)變化之間，可能沒法很好地銜接。OKR模式的團(tuán)隊(duì)，能更有機(jī)會(huì)去適應(yīng)整體目標(biāo)的變化。我們現(xiàn)在架構(gòu)被分成三個(gè)，第一個(gè)是社區(qū)，第二個(gè)是知乎日報(bào)，第三個(gè)是增長，每個(gè)其實(shí)都是比較混合的編隊(duì)，一個(gè)創(chuàng)始人帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　EW：怎么理解“增長”這個(gè)團(tuán)隊(duì)要做的事？

　　ZY：增長是一個(gè)比較新的詞，它是指面向知乎現(xiàn)有的產(chǎn)品，怎么樣更好地把它從用戶的整體價(jià)值、從產(chǎn)品本身的價(jià)值方面進(jìn)行規(guī)劃和考量，實(shí)現(xiàn)良性健康的增長。它與另外兩個(gè)以產(chǎn)品來劃分的團(tuán)隊(duì)，在屬性上的確不同。

　　他們工作起來比較像是種莊稼——你現(xiàn)在是在一畝地里播種，不能漫無目的地過度播種，而是要很有針對性、以一個(gè)很合理比例去播種，你往里面撒兩畝地的種子，那么這塊地就廢了。接下來你還得拔草、施肥、澆水、除蟲害，這些其實(shí)都是“增長”團(tuán)隊(duì)要考慮的東西。

　　他們不只是把用戶引進(jìn)來，他們還要考慮這些用戶到底是不是我們的目標(biāo)用戶，考慮用戶來了以后是否能夠很好地融入社區(qū)，同時(shí)也要考慮用戶到底能不能夠留下來，他們在吐槽什么。我們到底是要追求各種目標(biāo)項(xiàng)的增長，還是希望能幫助知乎成為一款更好的產(chǎn)品，同時(shí)把知乎的最正確和合適的信息展現(xiàn)給需要知乎的那些用戶？這個(gè)過程里面，很多事情我們從增長的角度是不做的。

　　EW：從用戶體驗(yàn)的角度，知乎維持健康增長的秘籍是什么？

　　ZY：這個(gè)事情一定是要尊重產(chǎn)品本身，知乎并不是一個(gè)工具型的產(chǎn)品，也不是一個(gè)消費(fèi)品，用戶在我們的增長中扮演了很重要的角色，讓增長具有很強(qiáng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。每個(gè)專業(yè)領(lǐng)域都離不開用戶的推動(dòng)和幫助，比如一個(gè)法律方面的用戶，把知乎推薦給他的朋友的時(shí)候，他的推薦是很有口碑和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的。

　　經(jīng)由老用戶推薦所獲得的新用戶增長，這個(gè)過程對于我們來說，并不是可以規(guī)劃和預(yù)測的事。所以作為知乎的運(yùn)營者，我們增長團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并不指向年終積累的用戶數(shù)，而是指向到底有多少用戶最后能夠真正覺得知乎對他們有用。

　　EW：能不能進(jìn)一步舉例來說明你們的做與不做？

　　ZY：比如現(xiàn)在外面有些網(wǎng)站，把知乎的答案截屏發(fā)表，這種“神回復(fù)”的內(nèi)容非?；?，但這些事情，知乎自己能拍胸脯說，我們是不做的。我們也不會(huì)目的性過強(qiáng)地去做那種高頻的、爆炸性的營銷或者推廣。

　　另外一個(gè)例子，知乎在2012年年底時(shí)曾經(jīng)歷過“是否要開放”的思考。我們向自己提了一個(gè)問題：知乎到底是要做一個(gè)小眾的網(wǎng)站，或者說它只滿足少部分人的需要，還是能夠服務(wù)大部分人。在開放注冊之前，我們積累了差不多40萬用戶。我們的答案是后一種。

　　從做出開放的決定，到現(xiàn)在剛好兩年時(shí)間，你可以看到整體知乎的變化，用戶數(shù)上帶來了50倍的增長。但我們做事情不單是圍繞一個(gè)具體的數(shù)字目標(biāo)，比如流量或用戶量。增長，是一個(gè)相對多維度指標(biāo)、且時(shí)間比較長的系統(tǒng)性的工作，為此我們會(huì)非?？酥频刈鲆恍┦隆Ｈ绻覀儾豢酥?，估計(jì)就不會(huì)是50倍增長這個(gè)數(shù)字，而可能是200倍，甚至是400倍。

　　EW：你們公司最近曾公開說2015年末的用戶規(guī)模預(yù)計(jì)可達(dá)到5000萬？

　　ZY：5000萬不是我們的目標(biāo)。我是跟大家說，按照現(xiàn)在的增長率，預(yù)測到今年年底的用戶數(shù)應(yīng)該是5000萬，而不是說我要達(dá)到5000萬。

　　EW:在打造內(nèi)容UGC生態(tài)的過程中，知乎如何控制內(nèi)容的調(diào)性和品味？

　　ZY：我們其實(shí)沒有炒作過熱點(diǎn)話題。早期會(huì)邀請優(yōu)質(zhì)用戶，建議他參與一些適合談的話題。知乎的用戶發(fā)展，經(jīng)過了兩個(gè)階段。第一個(gè)階段是邀請制，你要成為知乎用戶，你必須申請，或者通過朋友邀請。我們最開始選擇邀請的200個(gè)用戶，他們會(huì)去影響到隨后的兩萬個(gè)用戶。那時(shí)候你在站外搜索出的內(nèi)容鏈接，大部分都是不能訪問的。這個(gè)過程大概持續(xù)了兩年的時(shí)間，我們的想法是，發(fā)展可以慢一點(diǎn)，但要讓社區(qū)的氛圍能夠沉淀得更好更扎實(shí)一些，讓更多的人來定義知乎。

　　進(jìn)入后來的開放階段，我們在做法上還是非常克制，我覺得社區(qū)的氛圍非常重要，一種認(rèn)真、專業(yè)、友善的氛圍。就像你在國內(nèi)開車，好像很多人都魔鬼上身一樣，但是同樣的人去到美國開車，大家都老實(shí)了，也沒有人告訴你別人打燈你就要慢一點(diǎn)，但是在那邊，這就是沉淀了很多年的開車的方法和習(xí)慣，它會(huì)影響你，那個(gè)東西很強(qiáng)大。

　　2014年下半年后我們發(fā)現(xiàn)，突然之間會(huì)有一些話題領(lǐng)域的用戶在知乎開始出現(xiàn)了小幅的增長，比如對智能硬件的討論開始變多了，這種趨勢性的東西你可以在知乎上提前看到。當(dāng)發(fā)現(xiàn)用戶有新需求，我們要做的事情，是邀請行業(yè)里面更懂這個(gè)領(lǐng)域、更資深的用戶一起做“在線圓桌”，把這些問題討論得更深入一些。這樣的情況也不會(huì)太多，大概會(huì)在半個(gè)月到一個(gè)月左右出現(xiàn)一次。

　　EW：知乎上沉淀了大量高品質(zhì)的內(nèi)容。你會(huì)怎么定義知乎這個(gè)產(chǎn)品的最終性質(zhì)？

　　ZY：知乎本質(zhì)上是一個(gè)社區(qū)，當(dāng)然它也有非常強(qiáng)的內(nèi)容生產(chǎn)能力。我們一個(gè)月有120萬條問答，一個(gè)話題領(lǐng)域就像是一個(gè)小型社區(qū)。這些高質(zhì)量的內(nèi)容，涉及不同領(lǐng)域，它會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的傳播紅利，吸引其他用戶來到知乎，但是我認(rèn)為知乎并不是媒體，用戶也不會(huì)這么認(rèn)為。

　　作為社區(qū)的本質(zhì)，它一定是在某個(gè)環(huán)節(jié)降低了人和人溝通的成本。知乎最大的特點(diǎn)，就是幫助專業(yè)人士降低了他們的寫作成本——他不用再寫一篇3000字的完整文章，在知乎上只用500字到800字，就把某個(gè)問題講到足夠好。因?yàn)樗亲詈线m回答這個(gè)問題的人，而你在知乎看到他的回復(fù)，會(huì)認(rèn)為終于找到一個(gè)能回答自己問題的人了。

　　知乎恰好提供了一個(gè)通過用戶自己的知識見解讓別人認(rèn)識他的方式，展現(xiàn)更加真實(shí)的自我，但我們不會(huì)去包裝“大神”。

　　EW：你們在增長的問題上如此克制，投資人是否能認(rèn)同這種做法？

　　ZY：在選擇投資人的時(shí)候，我們的想法不是找錢，而是找一個(gè)隊(duì)友。我們和投資人相互之間會(huì)提出很多問題。我會(huì)問他，你怎么理解知乎、你覺得知乎未來是什么……我們希望投資人對知乎應(yīng)該有耐心，同時(shí)他應(yīng)該尊重這個(gè)產(chǎn)品。投資人也會(huì)告訴我們很多外界發(fā)生的變化，比如說如果你要融資，現(xiàn)在是否是一個(gè)很好的時(shí)間。知乎再往后，面向的基金應(yīng)該更多會(huì)屬于PE型的基金。

　　EW：知乎在2014年主要做了什么事，你對成績滿意嗎？

　　ZY：它沒有一個(gè)簡單的數(shù)字目標(biāo)，但是也并不代表沒有標(biāo)準(zhǔn)。我覺得2014年是知乎“調(diào)整呼吸”的一年，因?yàn)槲覀冊?013年執(zhí)行開放政策后，用戶量快速增長，2014年我們花了很大的精力，做的都是基礎(chǔ)設(shè)施層面的工作。對一個(gè)社區(qū)來說，它其實(shí)特別像一座城市，你要考慮它的衛(wèi)生、它的基礎(chǔ)條件，另外因?yàn)橛腥嗽诶锩?，如果遇到較高的犯罪率，就會(huì)影響這個(gè)城市的繁榮。所以對于社區(qū)而言，我們一樣有自己所面對的挑戰(zhàn)——廣告、垃圾信息，并且是海量的垃圾信息。知乎去年屏蔽了一億條的垃圾信息，刪除了無數(shù)在知乎打小廣告的營銷賬號，或者是傳播低質(zhì)內(nèi)容的賬號，此外還要反對不友善、網(wǎng)絡(luò)暴力行為。我認(rèn)為我們?nèi)ツ暧袔准虑槭翘貏e重要的，比如公開透明的舉報(bào)機(jī)制，問答內(nèi)容的折疊體系，以及尊重原創(chuàng)，保護(hù)版權(quán)。

　　EW：知乎的后臺(tái)系統(tǒng)怎么甄別和處理不友善信息？

　　ZY：圍繞這個(gè)事情的規(guī)則，已經(jīng)被改了無數(shù)遍。我們4月22日上線了一個(gè)“不友善系統(tǒng)”，這是一個(gè)非常有意思的積分系統(tǒng)。要知道，不是靠增加警察讓城市治安變得更好。這是一套更加自治的方式，每個(gè)人都有一套積分，有點(diǎn)像駕照積分的模式。

　　如果你犯規(guī)了，在社區(qū)里罵人、攻擊別的用戶，這就好比你開車闖了紅燈，會(huì)被扣分。當(dāng)積分扣減到一定程度，你可能就失去了評論權(quán)限。如果你繼續(xù)不依不饒，就會(huì)發(fā)現(xiàn)可能其他權(quán)限還會(huì)被限制，比如說不能回答、不能提問……如果你的12分都被扣光了，那就需要重新學(xué)習(xí)交規(guī)來重新拿回駕照?？傊氵€會(huì)被給予一個(gè)恢復(fù)權(quán)限的機(jī)會(huì)。

　　我們盡可能還是會(huì)讓用戶自己去定義和使用這個(gè)社區(qū)，而不是靠運(yùn)營團(tuán)隊(duì)力量強(qiáng)制干預(yù)，我們只提出合理的機(jī)制，給用戶足夠多的工具，最終社區(qū)本身是可以被利用好和管理好的。

　　EW：商業(yè)化是知乎在2015年主要面對的課題嗎？

　　ZY：我的想法，商業(yè)化這個(gè)事兒沒有必要藏著掖著，你要做就好好做，但是你可以告訴大家，什么是我的底線。我會(huì)基于知乎的用戶使用習(xí)慣來更好地推出廣告，不會(huì)傷害用戶體驗(yàn)，有很多東西都可以嘗試。

　　從去年下半年開始，以及最近兩三個(gè)月，我們已經(jīng)在跟一些很不錯(cuò)的品牌做商業(yè)化的測試，最簡單的方式還是做一些展示性廣告，反饋都很好，數(shù)據(jù)非常好，今年我們會(huì)做更多的嘗試，尤其是要把這一塊的產(chǎn)品技術(shù)做好。現(xiàn)在可以在知乎日報(bào)上可以看到有明確標(biāo)注的時(shí)間線的廣告，有人覺得好看，甚至還會(huì)隨手分享到微信好友圈。

　　從另外一個(gè)角度看，其實(shí)知乎現(xiàn)在很多用戶，已經(jīng)不簡單把它當(dāng)成一個(gè)進(jìn)行提問回答的產(chǎn)品。知乎更像是一種介質(zhì)，他們在知乎找到新的工作，組建他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，有人完成了出版……很多事情都在這里發(fā)生。我相信從中延伸出來的想象力是非常大的，可能會(huì)有更大的機(jī)會(huì)。

　　EW：如果知乎僅對應(yīng)于高知人群，那它是否會(huì)很快抵達(dá)其特定用戶的邊界或者說瓶頸？

　　ZY：中國互聯(lián)網(wǎng)的用戶現(xiàn)在有6.5億，5000塊錢收入以上的人多少？答案是1.4億。知乎是在中國互聯(lián)網(wǎng)上唯一針對這個(gè)用戶群改進(jìn)產(chǎn)品和做服務(wù)的公司。之前有人說“得屌絲者得天下”，其實(shí)是指減掉那個(gè)1.4億后還剩下的大約5個(gè)億網(wǎng)民。

　　事實(shí)上，你的用戶增加了，整個(gè)網(wǎng)站信噪比也一定會(huì)受到挑戰(zhàn)，那其實(shí)正是我們整個(gè)產(chǎn)品體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)要去攻堅(jiān)的問題。我們花很長時(shí)間做大量的數(shù)據(jù)方面的測試，幫助產(chǎn)品做迭代?？刂菩旁牒驮鲩L，這兩件事情是要放在一起考慮的，而不能單獨(dú)考慮。

　　EW：等你完成對這部分用戶的覆蓋之后，下一步要做什么呢？

　　ZY：在為用戶打造一個(gè)良性探討空間的基礎(chǔ)上，我們要為用戶拓展新機(jī)會(huì)去做新的產(chǎn)品。目前我們能梳理出五六種比較典型的用戶使用知乎的方法。招聘是很大一類，內(nèi)容出版也是很大一類，此外還有結(jié)交朋友，有人在知乎找到了他/她的另一半。所以，2015年我們要做的幾件大事，包括梳理和增加新功能，為即將到達(dá)的5000萬用戶群進(jìn)一步打造健康的社區(qū)環(huán)境，以及研發(fā)具有良好用戶體驗(yàn)的延伸廣告。

　　EW：有哪本書為你管理社區(qū)提供過借鑒思路嗎？

　　ZY：雅各布斯的《美國大城市的死與生》，為我?guī)聿簧賳l(fā)。它是一本非常長時(shí)間所產(chǎn)生的觀察手記，讀完我首先產(chǎn)生的是一種共鳴，它與做社區(qū)有很多相似的地方。

　　EW：你現(xiàn)在主要會(huì)花時(shí)間跟什么人交流，可聊過哪些有趣的話題？

　　ZY：很多。說到社交，以前我是一個(gè)非常不愿意跟別人講話的人，人一多我就說不好意思，會(huì)跟人說我要回家了。但是這兩年，情況突然好了很多。在創(chuàng)業(yè)的這個(gè)過程中，我確實(shí)從其他人身上學(xué)到了很多新東西。現(xiàn)在，我經(jīng)常會(huì)用午飯時(shí)間，會(huì)有很多別的創(chuàng)業(yè)者到知乎的辦公室來，我會(huì)請他吃我們的工作餐，然后向他請教一下“你們的公司怎么做的”、“為什么要這么做”這樣的話題。整個(gè)過程有時(shí)候會(huì)比較像個(gè)采訪。